借助商业计划书提升业绩
商业计划书是重要的管理工具，它能够对包括商业、慈善、公共部门等在内的各类机构的管理起到辅助作用。它不仅对初创机构有用，对那些已经成立的机构也有所帮助。一份书面的计划书对企业、跨国公司或医院信托机构都很重要。本书的这部分内容将带大家一起看看商业计划书的作用，以及它们和其他为了外部读者而撰写的计划书的异同之处，并且考察计划书如何谋篇布局。
以下是运用商业计划书帮助机构运营的6种主要方式：■战略方向；■业绩管理；■业绩评估；■协调和控制；■沟通；■赋能。
通常，人们会有一种误解：正式的商业计划书的撰写过程及相关的讨论和分析，为管理者和商业规划人员提供了战略方面的内容。在实践中，这种情况是很少见的，因为战略并非规划的产物，它是规划的开端。“规划过程有助于将计划中的战略转变成可实现的内容，完成这样的步之后，才能有效地促成战略的实施。”
商业计划书是业绩管理项目的开端。它保证每个人都朝着同一个方向工作，并且可以用于商业计划书所涉及的时段里的个人目标和工作计划的设定。它可以用于以下几个方面：■设定目标——设定部门和个人的业绩目标；■识别相互矛盾的目标和战略，例如，没有充足的资金开展客户服务培训和团队建设工作；■制定优先级别；■设定培训和发展需求，从而保证劳动力资源具备了能够取得成功的知识、技能和能力；■将培训和发展的目标聚焦于业务目标的实现。
对商业计划书而言，提供清晰、可度量的目标是至关重要的。拟定目标的公认方法是所谓的SMART原则，即：■目标必须是具体的；■目标必须是可测量的；■目标必须是大家都认同的；■目标必须是现实的；■目标必须是有时限的。
商业计划书可以用于已设目标和里程碑的对比，从而评估业务或部门的业绩。这种对比可用于对目标及时间进度的提炼和重新定义。为整体业务设定的目标会衍生出部门和业务的活动目标，这些目标能够支持整体计划的实现。
在很多情况下沟通在内部商业计划中都扮演了重要的角色。■在高层团队中，沟通为他们提供了一种聚焦的方式，让他们聚在一起进行讨论，制定决策，分享观点，明确各人的职责。他们也可以提出和处理任何潜在的矛盾。■为了对计划的发展做出贡献，任何机构都会被建议尽快达到下一个甚至更的发展阶段。这样能够创造所有权，打造质量更高的计划书，提供沟通和团队建设的机会。■请注意，规划过程中普遍的失误常见于管理者独自规划的情况，管理者很少会意识到他们不再了解曾经熟悉的客户和客户动态了。你们必须让那些能够直接接触到客户的人员投入和参与到规划过程中去，在规划初期，你们必须这么做。■在机构中发布终版计划书有不少好处。管理层和员工都能看到关于业务、市场和他们所在机构的整体环境状况及其解读。他们能够理解机构所采纳的业务发展方向：——这能帮助他们建立对企业及自己对企业的成功所做出的贡献的自豪感；——在了解到业务发展方向和他们在战略中的位置后，大家会完成一份更好的日常计划，从而引领业务实现主要目标；——这种做法提高了公开度和信誉度，也有助于提升士气；——这样通常能够在机构的各个层级上产生有用的创意。
一旦就计划书进行了沟通，计划书就能成为强大的激励因素。它能够让员工更有参与感，更加自信，并且更有可能承担个人职责和个人（而非企业的）风险。更重要的是，员工现在知道为了实现计划目标他们必须做什么了——他们还可能在计划书内容的基础上提出自己的创意来。
做计划不等同于做预算：请避免将计划和预算周期联系在一起，因为预算必然是在一开始就做好的。在计划书的这部分内容里不会有什么新点子出现，在这里预算只是数学题而已。计划书是通过从预算里提取数据并将它们拓展至2~3年而得出结论的：如每年额外销售额会增加5%，员工成本将增加4%，实现2%的能源节约等。后，计划书中会附上预算的注释。而上述因计划过程本身而带来的好处就不存在了。这里没有任何新的观点，没有期望，终产出的文件并不适合传播。
战略愿景和行动：清晰的公司愿景、使命和价值观是和员工进行沟通的好工具。如果他们理解了这些内容，即优质的客户服务是公司信念的核心，那么他们就能做出更好的决策；他们会以符合公司发展路线的方式行动，并且会推进业务目标的实现。
创建战略：对某些人或机构有用的方法可能并不适用于其他人，或在不同的时间里也不会起到应有的作用。一些可能的创意产生路径包括：■带一些高层领导人去宾馆待一个星期，可能会激发出争论和创意；■邀请有经验的引导师帮助启发那些生锈的大脑；■在平时的工作中召开一些简短的内部会议，可能有助于产生令人深思的创意；■让更多的初级员工参与到部门会议中去，或许能够在资源和技术上挖掘到未曾想过的深度。这些方法都是关于让公司内部人员一起参与生产新创意的，如何才能激发个人独立思考呢？对于小型机构来说，可能只有一个人来负责开创战略和计划。对于这些人来说，激发他们的诱因可以是：■参加课程（如商学院的短期课程）；■找人聊一聊（咨询师、朋友和偶然激发你灵感的熟人）；■阅读商业书籍（就算那些你不认同的书籍也能激发你的想法）。那么，就算做到了这些，你如何形成想法呢？就如我之前所说的那样：高度结构化的规划不会激发创意，会阻碍它们的产生。把你的问题列出来可能会有助于想法的创建和思考。■你所从事的是什么业务？例如，想一想英国机场管理公司（BritishAirportAuthority）所在的行业是运输业还是零售业？或者两者都是？或许它是房地产开发商？对这个问题的简单思考会引发其他的问题，这些问题会启发出一系列的可能的战略思路。■你们拥有哪些技术和能力？这些足以引领你们进入一个新方向吗？■在你们自己和相关市场里有哪些可见的趋势？你可以预测哪些能给人带来机遇的突变或渐变吗？海外市场有什么动态？你的竞争对手有什么创新的动作吗？■你能够从顾客、制度、技术、成本结构和经济的变化中发现哪些潜在的威胁？■请考虑你的客户。他们当前有哪些未能满足的需求，是否会在未来出现不满？
你如何能保证这份计划书不被束之高阁，终日蒙尘呢？这里有四条可以实现有效计划书的原则：■设定目标和战略；■让那些必须执行计划的员工参与进来，并且赢得他们对计划书的投入（参见本章“让员工参与进来——团队建设”一节）；■明确具体的行动，定义职责；■回顾过程，做好修订计划书或与那些没有实现目标的人进行沟通的准备。
以人为本的规划：如果计划书的目的是引导管理行动（甚或是为了筹款），那么计划书需要包含以下这些内容。■被要求参与计划书制作的人应拥有对计划书的所有权。如果人们不相信这份计划书，那么他们就不会将它付诸实践。他们顶多会默许这份计划书，但保留自己的热情，而坏的可能是他们会破坏计划书的实行。他们不会信任一份具有以下特点的计划书：——上级强压下来的；——其中的内容并未征求他们的意见；——其中包含他们无法认同的目标，为达到目标而计划的行动或任何他们不认同的内容。
实用性：以下的这些对于内部商业计划来说可能非常有帮助。■在开始任何规划之前，参与人员应就文档写作对象和目标（文档服务于谁，原因何在）达成一致。■计划应清晰易读。它不是一本文学巨著，也不是一份事无巨细的完美之作。■计划书的制作过程必须得到高层人员的投入、支持和参与，至少还应包括下一个管理级别的人员的参与，如果他们参与不了，那可以再降一个级别，具体视机构的规模而定。人员参与的顺序与机构及其个人有关。通常和客户有着直接的、日常接触的人员非常适合参与计划书初期的工作。■计划书一旦完成，应写明完成日期并迅速在机构内部传播。而这只需要一个快照的时间。机构和个人是不断前进和变化的，不必对计划书时常需要修改的事实太过在意，更不要因为某些事情要发生而耽误了计划书的传播。这份计划书就好比一张快照，它就是完成新内容并实现更多事情的开端。
计划书的检验可以按以下步骤进行。■和计划书相比事情的进展如何？■哪些地方出了问题（哪些地方进展顺利）？■出现问题或进展顺利的原因是什么？■如何应对失败并强化成功的效应？■关于未来你们的期望是否有所改变？■目标和策略是否依然可行？■为机构重新设定目标和战略。■重新设定个人目标和时间进度。和初的计划书一样，在计划的检验中，依然很重要的一点就是那些必须执行计划的人也要参与其中，他们为了目标而奋斗，对于要求他们做的事情表现得十分投入。
要点■商业规划不是预算。规划意味着创意，战略和业务方向，而预算是关于数字、目标和细节的。■的商业计划书包含了“软信息”，如愿景、价值和洞见等内容。■计划书必须能够指导行动：它的成果是你（或其他人）应该要做的事情。还有以下两个要点：■现实情况会给计划书的实施带来困难，需要根据新环境调整计划书的内容。■为了避免内部政策的影响，规划的过程必须由机构的高层推动，且无法容忍利益小团体。
出售你的业务
商业计划书通常都是用于出售业务的。你或许雇用了一名会计来为你做这项工作，他们基本能够撰写商业计划书或销售备忘录——在这里销售备忘录可以等同于商业计划书。即便是其他人员在为你做这些事情，即便他们知道这些文档该如何做，你也有必要对他们进行指导并检查他们的成果，这样会十分有效。这类文档一般都和本书中提到的商业计划书十分相似。在商业计划书文前的概述部分，一般都会以“投资建议书”作为开头，简要概括要求买家做的事情、具体业务及主要的卖点。文档将会进入“简介”部分对业务进行重点描述。随后就是市场、管理、财务记录等板块的内容。如果所有的步骤都是相似的，那么不同点在哪里呢？销售备忘录和商业计划书主要的差异在于说话的口吻，以及如战略细节和“用人计划”等被省略的内容。近我收到了一份互联网业务的销售备忘录，它提供了许多不该写的东西的范例，外加一些有趣的要点。
说明你为何要出售：如果你不告诉买家你出售业务的理由，除非你陈述的内容非常有说服力，他们是会得出自己的结论的，而这些结论可能不是你所期望的。他们会认为这项业务正在衰落，而你正不顾一切地想抛售。
强调业务的巨大机遇：请注意上文的要点。买家会这样怀疑：如果机遇非常大的话，为什么你还要出售你的业务呢？你的回应必须和以下几条类似：你认为现在是大赚一笔退休回家的大好时机，你相信买家能够获得比你更好的收益，你没有能够支撑业务发展的资源。
请不要浪费时间去描述一个预计很快就出现的业务转机：强调买家面临的巨大机遇是非常重要的，但过分夸大这一点并不是个好主意。我收到的一份销售备忘录提供了销售和利润的情况。其中销售额和利润在未来的突然提升难道看上去不奇怪吗？通常我会告诫大家避免进行这种令人难以置信的预测，但只有一个例外：在真的有理由相信业务能够快速上升的前提下，备忘录又提供了一个令人信服的案例支持了这一预测，你还要为自己在业务上升之前而不是之后就出售业务的意向提供一个有说服力的解释；只有做到了上述这些，你在销售备忘录里插入这样一份预测才是有用的。
你是否提供了预测信息：如果你有一份预算预测，我认为这是值得放在计划书中的，要解释清楚其中的假设，剔除那些更荒谬的内容：一份读者无法信赖的预测是不值得放入计划书的。上文中提到的互联网公司承认他们损失了主要客户，但在预测中又推测他们在的一年里能够赢得更多的业务从而取代这些客户。奇怪的是，销售额和利润在当年下降了29000美元，根据预测，在下一年这个数字将增长30000美元。好吧，也许这是可能的。他们没有就此提供详细的解释，而必要的解释会打破读者对这个预测是“无稽之谈”的断言，让他们重新认识到这种预测多少是有合理性的。当然，你应该高估自己的业务，但如果你要这么做，你就必须对此提供可信和详尽的解释。
谁是买家：你可能没有充裕的时间来为不同的买家撰写不同的文档，那么你可以在一开始就考虑他们的需求，并且试着写下一些与这些需求相关的内容。如果存在那种你无法在同一份文档里体现的差异性内容，那么为何不尝试在随销售备忘录一同寄出的附信里涉及这些问题？本章提到的互联网销售公司的卖家的确考虑到了潜在的买家，并且列出了可能的买家分类，他们定义了“互联网业务新手”这样的人群，却没有对此做出详细的说明。例如，根据他们的定义，这类人并没有编程技巧，卖家并没有说明这些公司在哪里部署了编程人员。我认为这类买家其实是将该部分工作外包了出去，我也并不十分肯定。请明确定义你的买家，并且详细地描述他们！
保留信息：如果你要出售自己的业务，那么你的销售文档的读者很有可能是你当前或未来的竞争对手，其中一些表现出明显兴趣的机构很可能是为了获取情报。你怎样才能避免向他们提供敏感信息呢？我在前一章中提到过保密协议，很明显你还是要在业务售出之前保留好那些对竞争对手特别有用的信息。你的销售备忘录初不会涵盖买家所需的全部信息，你可以在提供更多资料之前向一到两家感兴趣的买家询问出价意向。请记住，你终是要和盘托出的，而你也能够保持足够长久的谨慎。销售备忘录是出售业务和大化售价的工具，不要隐藏那些对你真正重要的信息：这是因为我们很容易对信息保密过度。我们提到的这家互联网公司没有透露不同业务之间销售收入的比例信息。我实在不明白这种信息为什么会成为敏感信息，而为了获得这个机会，我真的很想了解它。事情的结果是，我们终没去竞购。
你拥有你要出售的东西吗：从出售业务角度出发的商业计划书有可能会成为尽职调查的对象。这意味着其中所有的数据和所有的论断都将被潜在的购买者核查，也就是说你必须更加小心，一开始就把事情做好。为此而提前准备是一个好主意，当你完成计划书时，请用电脑分析这份计划书，你可以用表格安排摘要，列出每一条论断，在表格中的左列列出数据，在右列列出支持性的证据。如果其中有些是观点，那么请明确指出它只是一种观点。如果有任何你认为是事实但无法提供证据去支持的内容，请考虑重新组织语言或省略它。你的计划书可能是和终止诉讼申请一起寄过去的，但买家必须亲自核查所有的内容，而他们可能还会请你提供所提交内容全部属实的保证书。你可能不可避免地要提供一份准确无误的过往年度账目，也可能要出具一份相关税金业已付清或企业从未涉及违法行为之类的有限保证书。
人们在清点有价财产时会想到设备或办公场地，那么知识产权和商誉是否可以算作财产呢？你拥有自己的商品名称、可能比较特别的操作步骤、图像或书面材料。你拥有它们的所有权吗？你有专利、版权或商标保护等保障吗？如果你拥有这些保障的话，它们是全球性的还是地方性的呢？你在业务中是否使用了别人的知识产权？如果你这样做过，那么业务在转手给他人之后是否还能继续使用该产权呢？商誉和商品名称密切相关，它表现的是来自顾客的价值，受到顾客认同并且会被商品名称、图像和声誉所影响。这一切都会败给丑闻。你的企业中是否暗藏不可告人的问题？任何业务的移交行为都会引起法律合同中责任的履行。
要点■请考虑你的读者，想一想在你对他们保留了一些不想让他们知道的内容时，他们了解到哪些内容才会做出确定的承诺？■千万不要过分夸大；如果一切都运作得非常好的话，你为什么还要出售这些业务呢？■你可能不得不证实你所说的一切——你能做到吗？